一、 就如投資股票最難決定的是賣點，不是買點。同樣的， 創業 最難的是退出策略，何時是停損點，應該如何結束事業。沒有恆久不變的經營模式、很少有永續經營的企業，任何經營模式都會隨著時空流轉，政治、經濟、產業環境的改變，面臨不適用的危機。此時企業就要想辨法停損。轉業、轉讓、歇業、修業都是不得不要思考的方法。
二、 停損點的決定可分為內部因素與外部因素。內部因素主要考量創業者的心理承受度與經濟壓力，內部因素還可以透過自我的修練或資金的募集來克服之。但是如果是外部因素，即環境的改變造成當時創業時的經營動機消失了，事業就一定要設法停損了。
三、 每一個事業的創業一定要有一個動機，也就是創業者看見的市場利基、創業的理由。創業者要隨時關心此一市場利基的變化，當時環境改變利基消失時，也就是事業必須考慮停損時。企業停損的方式可以考慮：
1. 轉業—運用企業核心能力轉往其他事業之經營。適合經營團隊堅強，已經累積許多技術、口碑、客戶…等資源者。
2. 轉讓—轉手與其他有不同能力者，或對市場利基有不同看法者，繼續經營。適合所屬產業尚稱熱絡，仍有部分看好此一產業。
3. 歇業—暫時停止經營，等待產業環境又趨於有利時，再復業經營。適合短暫的利基消失，產業利基可能再現者。
4. 停業—公司解散，清算分配剩餘價值。適合產業環境已經嚴重變化，多數人都不看好未來，且公司主要專長不適轉從事其他新興產業時。
四、 當創業者經過可行性分析，認為事業構想可行，接著要進行的就是營運計畫，逐步把創業構想實踐之。因為創業要做的事繁多，容易掛一漏萬。營運計畫就像一個 清點表，把創業構想確認後到開業營運間的所有事項逐一列表。建議以甘特圖方式，排好應進行事項與應完成時間，提醒自己依時完成之。
五、 建議營運計畫規劃由業務端開始，營運計畫的第一步是先預估將銷售的品項與數量。有了預計的產品與銷售數量才能規劃產能，依此購置所需的設備，並依設備大小與數量決定店面或廠房的樣式與大小，有了廠房與店面的初步想法才能找到適當的廠房與店面。
六、 要依產品的賣點，與企業特色，去規劃事業的生產深度。如經營一家麵館，要自己製作麵條嗎？如果希望是以湯頭取勝的小型麵館，也許購買外部已完成的麵條為 事半功倍的選擇。如果是要以麵條的口感取勝，那麼自行製作麵條是確保品質的好方法。如果是大型連鎖麵館，自製麵條也許是降低成本的方法。所以要依公司與產 品不同，決定生產的深度，確認哪一些零配件要由自己生產。
七、 規劃設備時，除了主要生產設備外，也要同時規劃其他配合的機電設施、生產輔助設備、與品保檢驗儀器等。機器設備多要電力才能啟動，許多貨物產品需要有運輸設備才能再店面或工廠裡搬運，原料與成品需要有檢測儀器才能確認其品質是否可用。
八、 多數設備不是買來就可以用。要評估設備的組裝時間、試運轉時間、與學習上手時間。
九、 店面的位置決定了多數的零售業的成敗，仍可花高價租一個有目標客源的店面，不要租一個便宜但是無法招引目標客戶的店面。
十、 除了生產所需技術外，也要考量維護設備所需的技術。電腦軟體公司如果只有熟悉軟體，當硬體發生問題，無法及時排解時，將造成企業重大損失。
十一、 清點完經營所需技術時，要逐項安排人員承接。創業前不要等所有技術具足才開始，那會錯過時機。創業後，一定要盡快備及所有相關技術，否則會不敵同業競爭。
十二、 經營技術包含生產技術、銷售技術、與管理技術等。
十三、 經營獲利關鍵在採購。買賣過程多數是買方佔優勢，所以在採購時就要努力控制成本，因為多數產品的價格是掌握在市場端，一般而言降低成本比提高售價容易。
十四、 採購的原料要配合公司產品的品質目標，品質過高徒增採購成本。供應廠商要近，配合才即時。交易條件要寬，資金運轉才寬裕。
十五、 物流就是如何把產品交付至客戶之手，如果是店面，就是客人前來的方式，如果外送，就是我們的配送方式。依目前流行的精實管理精神，物流的趨勢是要快、小量、多樣。
十六、 小型企業經營需精減開支，所以人力要充分利用，所以人員編制要以需完成的工作設定之。並以技術轉移計畫規劃教育訓練。
十七、 資金是最後才討論的項目，確定要做多少營業額、買多少設備、租賃(或購置)多大廠房(店面)、籌備多久時間，才能算出需要多少的創業資金。
十八、 營業登記是必要事項，網站資訊充分，可以自己上網完成之。
十九、 開幕活動是事業第一次廣宣活動，好好規劃運作，讓客戶認識、供應商有信心。
二十、 創業前的工作繁多，不勝枚舉，請多收集資料規畫之，請教有經驗者，避免遺漏。
(摘自： 補助計畫 資訊站)
參考文獻：
1創業管理-事業經營與企業家職能
2創業前的基本認識和準備
3從個案教學探討創業管理教育之經營
資料來源：劉朝清 Jack Liou
留言列表
