巨群企管顧問

「公司的產品是如何生成的？產品的規格又是誰負責制定？」

每當在課程當中與學員對話，十之八九的回答都是由『老板』決定，也就是業界俗稱的『大PM』。過去筆者在工作當中也經常與這些所謂的『資深』產品經理交手過，結果當然是碰了一鼻子灰。

這類型的產品經理，通常溝通能力比較強（有過往的做產品的經驗），也比較強勢（資深成員或是老板）。當他們看不到市場前景、找不到目標客群時，瀕臨生死存亡關鍵又碰到競爭對手頻頻出招之際，就會非常容易開出一些「詭異」的產品需求。之所以稱為「詭異」，就表示可能不合乎常理、違反市場遊戲規則…等。至於這些所謂的「需求」能否代表目標客群的需求？那又是另外一回事了，畢竟他們始終堅信：「自己就是目標客群的一員」所以「只要是我的需求，那肯定也是消費者所要的功能」。

顧客到底要什麼、不要什麼

筆者過去就曾碰過一位公司的高層，公司的大小產品，他總會參上一腳，提出各式各樣嚴峻的「消費者需求」，產品經裡碰到他都只有被數落的份，在產品會議上更是毫不客氣地大肆批評，筆者以為，一個產品有如此嚴格的「把關者」（Gatekeeper），其實是好事一樁，重點就在其「心態」：是要讓產品有機會往下個流程階段邁進（Go）還是直接砍掉（Kill）呢？還是為反對而反對呢？其實在新產品開發流程中，都會碰到一些瑣瑣碎碎的事情，直接影響到新產品開發的時程，更嚴重時會導致新產品專案因延遲上市，最終失敗收場。因此，有學者專家建議在新產品流程的設計上必須要能有「Automatic Go」的作法，意思是：「有條件地讓產品開發能往前邁進」。

其實，產品銷量好不好，用經濟學的供需法則來說明，即與市場需求有關，而需求是靠產品經理在日常生活中慢慢收集起來的，俗話說：成功只留給準備好的人，產品經理只有掌握了消費者需求，其產品才能在市場上嶄露頭角。

好產品不是在辦公室「坐」出來的

還有一種情況是：很多公司強調要重視資料，但此舉也很容易讓產品經理忽略掉客戶，因為自己天天看資料，久而久之就以為自己已經了解客戶需求，於是就把自己取代了客戶。筆者過去曾經和客戶的產品經理分享，要把客戶當人看，不要當成資料看。資料很重要，但資料卻很容易掩蓋使用者人性化的需求。

對產品經理來說，只有站在顧客的立場上去思考，才能真正了解顧客到底需要什麼、不需要什麼。一個顧客真正喜歡的產品是產品經理們“跑”出來的，而不是在辦公室“坐”出來。

所謂的“跑”，就是要勤於做消費者洞察。洞察他們的潛在需求、購買動機、購買行為、使用習慣和信息接受模式等，並在這些看似一堆雜亂無章的信息當中找出頭緒，發現機會，創造適合於企業持續盈利的需求。

相信大家也都明白，在台灣的產品經理已經夠委屈了，不僅有責無權，有時還真像雜役工。這樣的產品已經先天不良（如：缺乏對消費者的了解）加上後天又失調（如：將自己的需求當成消費者的需求），相信產品要成功的機率實在事難上加難。

結語

筆者以為：產品經理應該要學會傾聽不同觀點，多和那些敢於批評自己觀點的人（如：利害關係人）溝通。無論是所負責產品的規模大小、B2B or B2C…，一定要push自己去瞭解消費者真正的需求和感受，最好是能夠站在第一線直接與消費者面對面溝通、閒聊，相信一定能發現一些和之前想法不一樣的結果。

愈是資深或是有經驗的產品經理，更應該要隨時提醒自己：自己所想的產品需求究竟是自己想要的？還是消費者真正所需的功能？任何產品都必須要先做好市場研究的工作，洞察消費者需求，進而提出目標客群的價值主張，才能讓消費者願意掏出錢來購買產品的價值。

(摘自: CITD 討論區)

參考文獻：

1創新育成中心

2現場管理實務培育出色的基層主管

3陳雪華、邱子恆、范中威 知識經濟時代中知識管理人才培育之探討

資料來源：smart人人