「提供更好、更快的產品與服務」永遠是企業追求的目標，也是創新的目的所在──直到1997年，克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）以破壞性創新（disruptive innovation）的理論「破壞」了創新的定義之前。
提起「創新」二字，大多數人心中浮現的，可能是更炫的產品、更好的技術、更快的流程。然而創新大師克里斯汀生卻說，最有破壞力、最能顛覆市場的創新，反而是「更差的功能」或「只比沒有好一點的產品」。
破壞力：更便宜、簡單、可靠、便利
過去，商管界把創新分為「漸進」（incremental）與「激進」（radical）兩種。激進式創新指的是新舊技術之間存在相當程度的不連續性，因此需要完全不同的能力；許多企業在面對激進式創新時，往往因無法調整而敗下陣來。
但克里斯汀生研究了電腦業、鋼鐵業、汽車業、零售業甚至醫療產業的發展過程後卻發現，真正能顛覆現狀、影響產業經營結構的，不是漸進或激進式創新，而是所謂的「破壞性創新」。
克里斯汀生認為，不論漸進或激進創新，都是以「改善既有產品的性能」為目的，他將這種類型的創新，統稱為「延續性創新」（sustaining innovation）。而在光譜另一端，和延續性創新相對的「破壞性創新」則具有以下兩大特色：
1.它不改善，反而削弱了產品性能，雖然無法打入既有市場，但具有某些「邊緣顧客」（通常是新顧客）所重視的特色；
2.它比既有產品更便宜、簡單、可靠、便利。
為 什麼更簡單、性能更差的產品，卻具有顛覆市場的威力？破壞性創新理論的第一個前提假設，是「科技的進展速度，快於市場需求的程度」。目前性能較差的新產 品，雖然不符合主流的市場需求，但隨著科技發展，當它進步到符合消費者需要的性能時，就會挾帶更簡單、便宜的優勢，大幅取代既有產品，迅雷不及掩耳地擊敗 市場在位者。
舉例來說，1960年代的北美機車市場，是哈雷（Harley-Davidson）重型機車的天下，但在本田 （Honda）推出輕巧便利、但性能較差的50cc Super Cub機車後，讓原本買不起的消費者也能擁有機車，甚至間接創造了越野賽車的新需求。在1970年代席捲北美，迫使哈雷退出低階市場，重新定位成高階精 品。
又如1979年索尼（Sony）推出第一部Walkman隨身聽，雖然音質（性能）與大型音響完全無法相比，卻以便於攜帶的特色，重新定義了音響的功能，擊敗所有音響產業的在位者，創造了一個新市場──過去不買音響的年輕人。
不只產品，服務、流程也能創新
值得一提的是，破壞性創新的概念並不僅限於產品範疇，在服務、商業模式等領域也能應用。
在 《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）中，克里斯汀生將「科技」定義為「組織將勞力、資本、物料與資訊轉化為（具有附加價值的）產品或服務的流程。」科技不只涵蓋研發和製造， 還包括行銷、投資和各種管理流程（例如進貨、倉管、銷貨、送貨等）。無論科技業、製造業、服務業……所有公司都擁有科技。而所謂「創新」，指的是上述任何 一種「科技」的變革。
在服務業中，西南航空（Southwest Airlines）的商業模式便是破壞性創新的經典案例。在所有航空公司都力求服務更好、機型更新、設備更豪華等「延續性創新」之時，西南航空卻以「去服 務化」的破壞性創新，不提供餐點、不追求精緻客艙、不降落一線機場，從人員、票務到營運模式都追求低成本，只為了提供更便宜、簡便的飛行旅程，開創了低價 航空的經營模式。
兩種破壞性創新，都對新進者有利
不與市場上的既有廠商直接競爭，而是另闢 戰場、把既有廠商拖進自己擅長的領域，破壞性創新儼然是新進者挑戰舊規則，取代領導者的最佳策略。克里斯汀生在《創新者的解答》（The Innovator's Solution）中，將破壞性創新分為兩類，提供企業經理人兩種思索創新的方向。
是以二度空間 呈現破壞性創新的基礎架構，但其實三度空間圖更能說明破壞性創新的兩種類型。由性能（縱軸）與時間（橫軸）框出的平面，稱為「價值網絡」（value network）。一個價值網絡代表一個環境背景，在這個環境背景中，廠商建立成本結構與作業流程，並與供應商、通路商合作，以有利可圖的方式滿足顧客需 求。
而第三軸代表新的價值網絡，是過去沒掏錢買，或不會使用這類產品的新顧客，如今因為產品易於使用、更便宜而成為顧客。和舊價值網絡中的顧客相比，這群新顧客對產品性能有不同的考量，因此有不同的性能軸。
克里斯汀生說明，破壞性創新可分為以下兩種：
1.創造新市場的破壞性創新（new-market disruption）：
指 積極爭取尚未消費的新顧客。破壞性創新帶來更便宜、便利、簡單、可靠的產品，讓以前未消費的顧客願意花錢埋單。例如前面提到的Walkman隨身聽，或佳 能（Canon）在1980年代推出的桌上型影印機，讓所有上班族都能在辦公室影印文件，不需要專門的技術人員。這類型的創新，由於並未侵蝕市場在位者既 有商品的主流市場，因此在位者不會感到痛苦或威脅，對創新者非常有利。
2.低階市場的破壞性創新（low-end disruption）：
攻擊原有價值網絡中的低階市場。例如本田攻擊哈雷的機車低階市場，或韓國的現代（Hyundai）、起亞（KIA）汽車進攻北美市場等。它們並沒有創造新市場，而用低成本掠奪在位者的低利潤顧客。因為成本難與新進者競爭，在位者會避開攻擊，往高階市場發展。
克里斯汀生也提到，許多破壞性創新其實混合了創造新市場、以及掠奪低階市場的行動。例如，西南航空提供夠便宜的機票，拉近了飛機和坐巴士或開車的成本，為巴士族和開車族創造新的市場，也對大型航空公司構成低階市場的破壞。
延續性創新，不利競爭
對 發動攻擊的一方來說，破壞性創新的確是有利的競爭策略，因為對手要不是察覺不到威脅，就是選擇避開攻擊、轉向高階市場。然而克里斯汀生也強調，他並沒有全 然「否定」延續性創新為企業帶來的貢獻（畢竟今天的破壞性創新，也必須「延續」進步，等待未來的翻盤機會），只是相對在競爭上較為不利。
在 《創新者的解答》中，他做了以下說明：「以延續性創新……採取專精策略的公司，有時比大型公司更快研發出新產品。但當企業發展出更好的產品，試圖在既有市 場上銷售，掠奪市場在位者的最佳顧客，將會遭到對方反撲，而不是逃避。就算新進者是資本雄厚的大公司，也會面臨這個問題。」
例如IBM和柯達（Kodak）都曾試圖以延續性創新的方式，推出性能更好的產品，搶占全錄（Xerox）的高速影印機市場。雖然當時IBM與柯達的規模都超過全錄，最後卻都鎩羽而歸，反倒是較小的佳能用桌上型影印機的破壞性策略，擊敗了全錄。
瞄準在位者忽略、甚至放棄的市場，才是創新者最有利的武器。
(摘自： 顧問公司 討論區)
參考文獻：
1經濟部強化中小企業資金融通措施-融資及補助篇
2促進中小企業創新增僱員工 補助計畫
3協助企業運用政府研發專案補助資源
資料來源：經理人
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