當今企業界，創新這門學科的發展尚無法滿足業界迫切的需求。我們發現，許多公司對創新的需求都超過創新的能力。有份統計數據充分凸顯出這個現象：96％的主管認為創新是他們公司不可或缺的一部分，可是順利讓創新融入公司的卻只有23％。
行銷在數十年前也發生過類似的情形。當時，行銷才剛開始展現出管理工具的優越性。可是，行銷從業人員卻沒有幾個具備足夠的經驗，因為商學院才剛把行銷學納入課程，社會新鮮人還需要一些時間才會投入就業市場。
同樣地，除了企業不放心把這麼重要的專業功能外包之外，其實市場上也沒有幾家這方面的專業機構或 顧問公司 。況且，當時成立的行銷部門仍被稱為業務部門，這意味著內部組織需要重整，所有這類變革所產生的衝突也會隨之而來。
創新的情況也類似。創新已經成為科技創新的同義詞，所以，創新的責任主要落在研發部門，工程師首當其衝。當一家公司將創新的方法局限在技術層面或研發部門，就會錯失其他部門專業人士的創意潛力。
別誤會，我們不是說研發部門不應該創新，或是不應該參與創新的流程。我們要說的是，除了研發和科技部門，企業內還有許多部門與激發創意的方法。
創新的需求和創新的能力之間的落差，有一部分跟眼光狹隘的創新政策，讓技術部門獨攬創新政策和策略脫不了關係。
眼光如此狹隘的後果，就是許多公司的管理階層對於創新的投資沒什麼成績，雖然有些成功了，可是其他許多項目都在賠錢，甚至讓公司陷入險境。技術的創新如果沒有創造價值或掌握價值來配合，就無法滿足顧客的渴望，然後就會失敗。
問題不光是創新的開發不足、將創新視為企業管理的分支而已，另外還有許多必須正視的障礙和限制。
沒弄清楚創新真正的意義
當企業推出突破性的重大創新成果，例如蘋果的iPhone或Google在網路世界上驚人的成就時，媒體就會大肆報導，並在媒體和商業會議上當成典範吹捧。「那是真正的創新」，專家和新聞記者以敬畏的口吻驚呼。
一段時間之後，這些新聞頭條和產品上市的發表會，就對你我腦海中所描繪的創新意義產生扭曲的影響。我們逐漸相信，創新就是推出驚天動地的新產品、服務或應用程式，徹底重新設定市場的規則。
重大性創新綻放的光芒確實會讓其他事物黯淡無光，但這並不是創新的真諦。其實，企業不斷推出重大性創新的舉動甚至可能帶來風險，或者對生產力有害。他們投入巨資和時間，希望從中獲利，然而，這些投資難免是場巨大的賭局。
對於企管專業人員而言，這種誤以為重大性的創新是唯一、或至少是最明顯、最受肯定的方法會造成許多問題。
當資深主管要求更多的創意或創新時，員工會自動錯誤假設公司要他們推出一些炫目的新產品或服務。這會造成災難性的後果，因為員工承受的壓力會讓他們陷入癱瘓。
提出重大性創新，意味著賭上自己的烏紗帽；人們往往不願危害自己的事業前途，即使想到好點子也不願說出來。
其實，創新未必要是大躍進。逐漸、逐步的創新也是創新，而且其必要性不下於重大性創新，這才是真正讓企業永續的要素。我們對創新的理解，也應該包括培養企業內部創新的風氣，這樣的文化可以讓公司穩定逐步地在市場上推出規模較小的漸進式創新。
這或許很矛盾，然而這樣一來，重大性創新終究會出現。企業若沒有先推出一些規模較小的創新成果，很難順利推出重大性創新，雖然這不是不可能。
企業如果沒有歷經這個過程，就不可能成功發展出足以推出突破性創新的創新文化。尚未培養出創新風氣的企業根本很難出現重大性創新。
事實上，逐步或持續漸進式的創新，假以時日，終將造就重大性創新。拿汽車產業為例，過去數十年來，工程師努力的目標並不是推出與過去全然不同的新車。
幾乎所有的創新都是逐步、針對特定零件或某個性能表現，例如讓剎車更精良、耗油量更低，以及加速更快等。
這些小小的修正逐漸累積，拿當今的車款跟50年前比較，兩者的差異就非常巨大。這樣的差異是靠一小步、一小步的進展，並非一蹴可幾。
所以解決方案是別妄想今天就要推出重大性創新，而是要把創新視為許多小規模的創新步驟，經年累月下來，就可以造就重大的創新成果。
(摘自： 科專計畫 討論區)
參考文獻：
1經濟部強化中小企業資金融通措施-融資及補助篇
2促進中小企業創新增僱員工 補助計畫
3協助企業運用政府研發專案補助資源
資料來源：快樂工作人雜誌
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