創業 這個詞，讓多少打工者夢寐以求，有些人終其一生因為各種原因都沒用走出第一步，每每回憶起這一件事都非常的後悔，如果當時邁出了創業的第一步，那麼現在的生活會如何如何。
真的是這樣嗎？創業只要邁出第一步就能成功嗎?未必，那麼創業前應該做好哪些準備工作呢？如何做才能提高創業的成功率呢？下面我就用一個案例來加以說明。
職場
小林是做休閒食品的，現在打算在一個全新的地方，自己開個商貿公司，找幾家產品做經銷。因為以前就是做休閒食品業務員的，所以和廠家也有一定的交往，產品是沒有問題了。現在最要緊的就是他選擇的這塊市場是全新的，沒有一點客戶基礎。經過一些時間的市場走訪，調查，現在大概有十來家客戶在開業的時候是可以進我的貨的了，可是這十幾家是遠遠不夠的。
而且他計劃的是先重金招收兩個熟練地業務，先把城區市場做出來。我自己去跑偏遠鄉鎮。奈何人才難覓，他目前面臨兩個主要問題：
根據經濟部中小企業處 創業 諮詢服務中心統計，一般民眾創業，一年內就倒閉的機率高達90%，而存活下來的10%中，又有90%會在五年內倒閉。也就是說，能撐過前五年的創業家，只有1%。針對這種現象，擁有三個博士學位，經歷過三次破產及再起經驗的台灣商務培訓平台創辦人指出，日前和中華民國有107年盟友的巴拿馬國，都因經濟現實主義而與中國建交，這對台灣低靡的景氣，無疑是雪上加霜，因此，增強台灣企業的信心是當務之急，如何解決新創企業夭折問題成為燃眉之急，他一針見血點出，現代中小企業的頭號殺手就是小公司大企業病，他提醒新創公司的負責人千萬要杜絕此種病癥，如此公司才能長治久安，永續發展。
根據行政院主計處的資料顯示，近十年來，台灣經濟成長趨緩，國人平均薪資停滯近20年，因此創業、創新商業模式成為台灣及年輕人的新希望，但創業的高失敗率卻令許多年輕人望之生畏，對此，剖析許多公司都犯了以下三種錯誤，若能避免，就很容易撐過前五年耕耘期。
他提出三大病症：第1大症狀，間接人員比例過高，也就是後援員工比前線員工多。前線賺錢的員工主要是指營銷人員和研發人員，是為公司創造直接收益的主體；後援員工則包括行政、人事、財務、後勤人員等等，他們屬於公司成本開支的部分。很多公司往往在不經意間，就發現自己公司裡面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！而且，在那種時候，我們還會發現兩個奇怪的現象：每個後援人員的作用似乎都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個，公司都運轉不下去；反倒是前線的員工(營銷人員和研發人員)似乎隨時可以替代。乍一看，公司員工很多，人才到處都是；但真正能為公司賺進營收（現金流）的卻少之又少，這樣的情形是捨本逐末，搞錯了方向！
進一步揭示，第２大症狀，管太多了！。尤其是剛創立的公司，其首要的目標是存活下去，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。比如制定一堆繁雜的工作流程，讓一件簡單的事情必須層層上報，容易錯失關鍵的決策時間點，同時可能讓員工的熱情與衝勁都消耗在這些“內部流程”中，例如讓營銷人員每天填寫各種報表，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的業務工作，最後，公司就進入死循環！小公司最大的優勢就在於“小”，“船小好調頭”，反應快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。所以對於小公司而言，管理過頭，比沒有管理更可怕！
第３大症狀－樣樣通，樣樣鬆，無核心價值，最後一個症狀就是小公司的志向都不小，只要是客戶提出來的需求，他們都能完成，什麼都敢做，什麼都去做。如此一來，這些公司就喪失了聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。有太多的中小型公司，承受不起這種多元化發展的誘惑，變成＂樣樣通，樣樣鬆＂，只要市場上一有變化，就無法支撐。
根基穩固的公司，怎麼為創新之旅做最好的準備？我們找了諸如3M、漢莎航空（Lufthansa）、思愛普（SAP）軟體系統公司、ING銀行、萬事達卡、奇異公司（GE）、飛利浦公司及豐田汽車等企業，詢問他們如何支持、培育出創新與設計思考（像設計師一樣思考）的文化。
2015年2月，在紐約舉行的一場高峰會上，他們分享了各自的發現。
他們給出的最重大要點是：想要為創新與設計思考做好準備， 這些公司都一定會找出能夠熟練使用設計工具（例如商業模式圖、願景圖，以及其他以人為本的工具）的王牌使用者 。這些王牌（本書稱為大使）一定要精通設計與開發的「精實」（lean）做法，而且始終抱持著設計者的思考方式。對於這些大使而言，問題就純粹是問題而已，沒有太大或太小之分。
組建一支具備多種專業能力的團隊
一支由11名前鋒所組成的足球隊，或是全部都是四分衛的美式足球隊，是不可能贏球的。商界也是如此。無論你是想在球賽或在商界制勝，都一定要找來不同技能（及能力超強）的成員。換句話說，這個團隊必須具備多種專業能力。
美國罐頭湯生產公司金寶湯（Campbell；又譯湯廚）前總裁葛登‧麥戈文（Gordon McGovern）為深入了解消費者的需求與喜好，經常選在位於超市後方的公司會議室召開董事會，方便在會後親臨購物現場，感受消費者購買商品的場景，聽取他們對產品的意見。
不僅如此，麥戈文還會定期要求公司高階主管走出辦公室，到全美300位主婦家中的廚房，觀看她們如何準備飯菜；他自己則經常利用周末時間，在自家附近的超市採購日用品，體驗消費者的購物經驗。無論何時，了解市場與消費者的需求始終存在麥戈文心中。
戴上客戶的眼鏡、傾聽心聲，開採無盡創意和潛藏商機
「誰能與客戶（泛指消費者、顧客或企業端客戶）走得更近，誰就是商場競爭中的贏家。」《追求卓越的激情》作者湯姆‧畢德士（Tom Peters）形容，許多人一聽到加強到客戶端走動，就會以「客戶不願意受到打擾」「客戶不希望每周都有個討厭的公司副總來訪，只為了問聲好」為由，拒絕與客戶建立更緊密的關係。事實上，客戶總是樂於受到重視。
讓客戶為公司出謀劃策，成為產品創新的功臣
企業為何無法有效創新？企業找到產品市場定位後，往往會持續做「對的事」，才能成為茁壯的企業，但只會做線性的創新，也讓企業被自己的成功綁住。然而，公司花在開發新產品的成本，其實跟投入創新的成本差不多。開放式創新和外部創新到底要怎麼做？得要建立人才、新創公司和企業的良好循環。
創新之於企業和新創來說，都是一個走向未來不可逃避的課題挑戰。但創新之困難就在於不確定性和不可期的風險。
企業在創始之初，在自身還是新創階段時，也經歷過一段尋找著自身產品/服務和市場間的相依關係，就是現在常說的產品市場定位（PMF，Product Market Fit）。這階段最重要的工作就是「如何找到對的事情」。
而在找到對的事情之後，持續的把事情做對，導致了後來能夠形成茁壯後的企業。
以上大概是大多目前台灣檯面上的上市櫃公司或者是「惦惦呷三碗公」的私人企業樣貌。
「公司的產品是如何生成的？產品的規格又是誰負責制定？」
每當在課程當中與學員對話，十之八九的回答都是由『老板』決定，也就是業界俗稱的『大PM』。過去筆者在工作當中也經常與這些所謂的『資深』產品經理交手過，結果當然是碰了一鼻子灰。
這類型的產品經理，通常溝通能力比較強（有過往的做產品的經驗），也比較強勢（資深成員或是老板）。當他們看不到市場前景、找不到目標客群時，瀕臨生死存亡關鍵又碰到競爭對手頻頻出招之際，就會非常容易開出一些「詭異」的產品需求。之所以稱為「詭異」，就表示可能不合乎常理、違反市場遊戲規則…等。至於這些所謂的「需求」能否代表目標客群的需求？那又是另外一回事了，畢竟他們始終堅信：「自己就是目標客群的一員」所以「只要是我的需求，那肯定也是消費者所要的功能」。
顧客到底要什麼、不要什麼
筆者過去就曾碰過一位公司的高層，公司的大小產品，他總會參上一腳，提出各式各樣嚴峻的「消費者需求」，產品經裡碰到他都只有被數落的份，在產品會議上更是毫不客氣地大肆批評，筆者以為，一個產品有如此嚴格的「把關者」（Gatekeeper），其實是好事一樁，重點就在其「心態」：是要讓產品有機會往下個流程階段邁進（Go）還是直接砍掉（Kill）呢？還是為反對而反對呢？其實在新產品開發流程中，都會碰到一些瑣瑣碎碎的事情，直接影響到新產品開發的時程，更嚴重時會導致新產品專案因延遲上市，最終失敗收場。因此，有學者專家建議在新產品流程的設計上必須要能有「Automatic Go」的作法，意思是：「有條件地讓產品開發能往前邁進」。
在”腦力活動”的策略（Strategy）與策略規劃（Strategic Planning）之後，我們進一步來討論關於”體力活動”的執行力（Execution）。
從PDCA戴明環的角度來看，規劃（Plan）與查核（Check）屬於腦力的策略與行動方案擬定，而執行（Do）與持續執行（Act）即是關於體力的落實行動。查核包括調查執行結果與原規劃目標的差異，並提出修正規劃（Check 即 Re-Plan）方案，而持續執行即是根據再規劃方案所進行之趕工計畫。
執行力其實不是蠻力，也不是一句”做就對了”可以涵蓋。根據執行力大師賴利‧包熙迪（Larry Bossidy）與瑞姆‧夏藍（Ram Charan）所著《執行力-沒有執行力‧哪來競爭力》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）一書討論，執行力的特徵包括：「執行是一種紀律」、「執行是企業領導人的工作」、「執行必須融入文化中」、「執行力是一套系統化流程」，其中流程（Process）是關鍵。在【流程與組織競爭力的關係】一文中，我們也曾討論流程與組織競爭力的關連。
根據《執行力-沒有執行力‧哪來競爭力》一書討論，執行力的三個核心流程包括：人員流程（People Process）、策略流程（Strategy Process）與營運流程（Operation Process），並且此三個流程要完美結合，方能展現價值。
人員流程是執行力的第一個關鍵。從策略規劃與執行角度論，不論是規劃與執行均在人，因此人才與人才間的流程是關鍵。為何是”人員流程”而不是”人才”？其關鍵即是企業強調組織與團隊，團隊要能運作即需要流程。因此，人員流程核心事先找到人才，並設計流程讓人才的戰鬥力得以發揮。
別以為自己當老板很容易！有人 創業 第一年找不到半個客戶，一百萬一下子就花光。有人自行創業后，沒有大公司的蔽蔭，“感覺自己好像流浪狗”。中年創業族該如何做，才能掌握機會，減少創業的風險？
光看表面，自由工作者、小型創業者好像很自由。高興時，可以睡到自然醒，不想工作時，可以一大早就沖到海邊、山上休閑賞美景。不用每天按時上下班、不用每天面對同一個老板。這種彈性、自由與自主的人生，幾乎是每個上班族所羨慕的境界。
但是，在這些看似自由的背后，個人創業者其實常要歷經一段艱辛，才能走出一條自己的路。
過去在南非觀光局駐台辦事處服務，后來台灣與南非斷交后，南非觀光局也結束在台營運。快四十歲而失業的林敏慧，深深體會到，幫別人做事，工作權在別人手上，一氣之下拒絕再當打工仔，決定下半生要幫自己做事，而成立維思國際公關 顧問公司 。
“很可怕，第一年，一百萬就不見了，”已經進入創業第六年，去年公司人力成長到五人，年營業額一千萬元。回顧第一年時，幾乎沒有客戶，但公司仍要維持運作，她也要每天穿得體面出去活動，直到第二年案子才逐漸進來，漸入佳境。林敏慧強調，口袋沒有足夠至少一年的積蓄，不要貿然出來創業或當自由工作者。
英國大英圖書館，是世界上著名的圖書館，裡面的藏書非常豐富。有一次，圖書館要搬家，也就是說從舊館要搬到新館去，結果一算，搬運費要幾百萬，根本就沒有這麼多錢。怎麼辦?有一個高人，向館長出了一個點子，結果隻花了幾千塊錢就解決了問題。
圖書館在報上登了一個廣告：從即日開始，每個市民可以免費從大英圖書館借10本書。結果，許多市民蜂擁而至，沒幾天，就把圖書館的書借光了。書借出去了，怎麼還呢?大家給我還到新館來。就這樣，圖書館借用大家的力量搬了一次家。
從這個案例裡面，我們就可以領略到借的魅力。因此，一個借字，天地廣闊，大有文章可做。
創業 沒有錢，怎麼辦?
沒有關系，你可以向親朋好友借，你可以向銀行、老板借。
美國人有一句諺語：當一個知道自己想要什麼時，整個世界也將為之讓路。近期，業界關於高級白領、大學生 創業 的大討論方興未艾，而沿海地區鬆綁在職創業的相關政策更可被視為自主創業環境日臻成熟的一大標志。本刊應廣大讀者要求從本期起特新增“創業前錦”欄目，以期與讀者共同期待和體驗創業時代的到來。
要素一：要有獨到的見解或獨家技術擁有獨到的見解或獨特的技術是走向成功的關鍵，但也是最難做到的一點。
顯然，你獨到的見解或技術(當然最好是有專利)是你的優勢所在，就好比如果你掌握蘋果公司麥金拖什微機操作系統，那麼你就掌握了這個關鍵一樣。企業家舒爾茨對此如是解釋，“如果你能豎起一座屏障擋住許多競爭者冒出來在你立足之前搶走你的市場，你的成功機會就大大提高了。”當今社會如何找到獨到的見解或獨特的技術呢？專家建議在如下領域尋找市場：生物技術、軟件、電訊。注意這裡可沒包括咖啡館。
要素二：經營得當，追求完美
吉姆?考克，波士頓啤酒公司的創始人，非常喜歡談他與哈佛大學商學院的學生們會面的經歷。考克應學生們的要求給他們講一講他作為企業家的經驗。其中考克問這些未來的工商管理碩士們一個問題：如果考克打算創建自己的公司，他首先應該做什麼。學生們的回答非常具有商學院學生的代表性：“做市場調查。”
拋棄產品導向
據了解，中國目前80%以上的發展中企業仍屬典型的產品經營企業。產品經營與品牌經營之間最大的差別在於：產品經營隻立足於產品的實體功能，而品牌經營不但包含了有形產品的實體功能，而且包括了產品無形的品牌功能。
雖然發展中的中小企業正是從產品經營中獲得實惠，獲得進一步發展的基礎和機會，但我們不能被它所束縛，需要迅速轉入品牌經營，從注重產品力的銷售階段到跨入品牌力和形象力的品牌營銷階段。
拋棄利潤最大化
長期以來，企業接受的經營目標都是利潤最大化——很多教科書上都是這麼寫的。那麼這句話是否正確呢？其實，這句話誤導了不少企業。企業是應該關注短期經營和眼前利益，但這對於企業的長遠經營則是一個非常大的誤區。國外企業大多追求的是永續經營，提高市場佔有率的意識要比賺取短期利潤的意識強得多，結果企業越來越紅火。
